Purpose forte, persone coinvolte: il vantaggio competitivo

Nel panorama aziendale contemporaneo, il Purpose (lo scopo) ha smesso di essere il solito esercizio filosofico o un vago tentativo di branding. È uscito dall'angolo ed è diventato una leva strategica concreta, l'elemento che fa la differenza per la crescita e, soprattutto, per attirare e gestire le persone in impresa. Non è un optional carino: è un imperativo per chi vuole restare rilevante.

Le indagini globali lo confermano: più della metà (52%) delle persone in cerca di lavoro è disposta a rifiutare un'offerta se non conosce o non condivide i valori e lo scopo dell’impresa. Inoltre, la stragrande maggioranza (90%) dei professionisti desidera che il proprio lavoro porti un senso di significato nella propria vita.

Ignorare questa esigenza significa rischiare di perdere i migliori candidati e minare l'impegno dei dipendenti in essere. 

Questo articolo esplora come le organizzazioni possono superare il purpose gap tra leadership e dipendenti, trasformando una dichiarazione aziendale in un motore di performance e fidelizzazione.

1. Colmare il "Purpose Gap": la disconnessione tra vertici e collaboratori

Nonostante l'importanza critica del purpose, molte organizzazioni faticano a integrarlo nella quotidianità. È allarmante notare che solo il 15% delle persone in prima linea e dei manager di medio livello percepisce di vivere il purpose aziendale sul posto di lavoro, rispetto all'85% dei dirigenti. 

Questo enorme divario, noto come purpose gap, indica che per la maggior parte del personale il significato del lavoro dipende ancora dalla posizione in organigramma, portando a disimpegno e ridotta produttività. 

Spesso, la radice del problema risiede in un fraintendimento del purpose stesso: viene confuso con iniziative di CSR, sostenibilità o diversità, diventando un termine generico privo di una visione strutturata e di un impatto pratico sulle operazioni. 
Le imprese di successo, invece, mettono il purpose al centro delle loro strategie di business e di gestione delle risorse umane, definendo chiaramente l'impatto che l’impresa ha sul mondo, al di là del semplice profitto.

I dati emersi dalla "Gen Z e Millennial Survey" di Deloitte confermano in modo inequivocabile che anche nel contesto italiano, il purpose è un fattore cruciale per l'engagement dei giovani. L'83% della Gen Z e l'81% dei Millennial italiani considerano l'avere un senso di scopo nel proprio lavoro un elemento fondamentale per la loro soddisfazione e il benessere complessivo.
Tuttavia, il quadro italiano rivela un interessante dicotomia etico-pragmatica:

• forte enfasi sul valore etico: c'è una chiara e fortissima domanda di lavoro significativo;
• minore propensione al rifiuto: nonostante questa domanda, i lavoratori italiani, in particolare i Millennial, mostrano una minore propensione rispetto alla media globale a rifiutare un incarico o un datore di lavoro sulla base di considerazioni puramente etiche o personali.

Questa apparente contraddizione suggerisce che la ricerca di un impiego significativo si scontra, o si fonde, con considerazioni più pragmatiche e contingenti, quali la sicurezza economica e la necessità di stabilità in un mercato del lavoro che è percepito come ancora incerto.

In questo scenario, non basta più comunicare un purpose ambizioso. La vera capacità di un'impresa di attrarre — e soprattutto di non farsi scappare i candidati migliori — dipende dal fatto che il suo scopo non sia solo autentico a parole, ma sia sostenuto da azioni concrete che contano. Tradotto: meno chiacchiere, più fatti.

2. Tre modi per definire il purpose aziendale

Una volta compreso che il purpose deve andare oltre le generiche dichiarazioni etiche, il passo successivo è identificare la tipologia che può essere applicata e integrata in modo efficace in tutta l'organizzazione. I ricercatori dell'Harvard Business Review hanno identificato tre modelli principali attraverso i quali un’impresa può incanalare il proprio Purpose: competenza, cultura e causa.

2.1. Purpose basato sulla competenza (Competence)

Questo modello si concentra sulla proposta di valore unica che l’impresa offre ai suoi clienti e sulla sua eccellenza operativa. Esprime ciò che l'organizzazione sa fare meglio di chiunque altro e come questo "saper fare" influenza il mondo o il mercato di riferimento.

Definizione: esprime il valore che l’impresa apporta ai clienti, mettendo in risalto le sue capacità e i suoi standard di ingegneria o innovazione.

A chi si rivolge: principalmente ai clienti e ai dipendenti responsabili della realizzazione di tale promessa.

Esempio: la dichiarazione di Mercedes-Benz "First Move the World" non parla solo di auto, ma di plasmare il futuro dell'industria automobilistica attraverso ingegneria e innovazioni di livello mondiale. 

2.2. Purpose basato sulla cultura (Culture)

Questo modello si concentra sull'allineamento interno e sui principi che guidano la collaborazione e il comportamento quotidiano all'interno dell’impresa e con i partner chiave. Il suo obiettivo è creare un ambiente dove i valori dichiarati siano vissuti attivamente da tutti i membri del team.

Definizione: crea un allineamento interno e definisce le norme comportamentali e i valori che promuovono l'innovazione, la fiducia e la collaborazione.

A chi si rivolge: agli stakeholder interni (dipendenti) e ai partner.

Esempio: l'assicuratore Progressive, con il purpose "True to our name. Progressive", incoraggia attivamente l'innovazione dei dipendenti e una focalizzazione costante sul servizio clienti, espandendosi in nuovi mercati.

2.3. Scopo basato sulla causa (Cause)

Il modello "Causa" promuove l'idea che sia possibile fare bene (economicamente) facendo del bene (socialmente). Questo tipo di purpose è spesso legato a un impatto sociale o ambientale significativo, posizionando l’impresa come parte della soluzione a un problema più ampio.

Definizione: si concentra sul contributo positivo e significativo che l’impresa offre alla società o all'ambiente.

A chi si rivolge: alla società, ai clienti e ai dipendenti che cercano un lavoro con forte valenza etica.

Esempio: lo scopo di Pfizer, "To deliver breakthroughs that change patients' lives", traduce l'impegno nella scienza e nella tecnologia in terapie che hanno un impatto tangibile sulla salute umana.

 

Una volta identificata la tipologia di Purpose (Competenza, Cultura o Causa), l'organizzazione deve sottoporlo a un test di realtà. Un purpose efficace deve essere autentico (onesto sul modo in cui l'impresa opera), rilevante (collegato alle mansioni quotidiane dei dipendenti) e pratico (realizzabile e vivibile ogni giorno, non solo aspirazionale). Solo superando questi test, i leader possono passare alla fase cruciale: rendere lo scopo reale per i team attraverso azioni e competenze di leadership mirate.

3. La fase cruciale: rendere il purpose reale attraverso la leadership

Una volta che un'organizzazione ha definito il proprio purpose in modo autentico e rilevante, si arriva alla fase cruciale: tradurre quella dichiarazione astratta in azioni e risultati tangibili per i dipendenti. Se il purpose deve davvero colmare il divario tra i vertici e la base, il ruolo del leader diventa insostituibile.

Il leader funge da ponte, l'agente di cambiamento che ha la responsabilità di attivare e allineare lo scopo individuale di ciascun membro del team con quello più ampio dell'organizzazione. Per svolgere questo compito, i leader non possono affidarsi solo alle competenze gestionali tradizionali, ma devono eccellere in cinque abilità umane e strategiche fondamentali.

La prima competenza è la guida autentica. Non è sufficiente parlare di valori; il leader deve incarnarli. Questo significa allineare in modo trasparente ogni decisione e ogni approccio gestionale con il purpose fondamentale dell’impresa. Dimostrando intelligenza emotiva e umiltà, il leader modella la cultura del team e ispira fiducia, creando un ambiente in cui i lavoratori si fidano e si sentono genuinamente motivati.

La seconda competenza riguarda il modo in cui il leader guida team che producono risultati. In un'ottica di scopo, il successo non si misura unicamente con gli stretti dati finanziari trimestrali. Un leader efficace gestisce priorità e produttività, bilanciando la necessità di performance con l'autentica cura per il benessere delle persone. L'impatto di questo approccio è duplice: si massimizzano i risultati e, al contempo, si riesce a collegare le attività quotidiane del team a un obiettivo più grande e significativo per l’impresa.

La terza competenza, cruciale per la sostenibilità a lungo termine, è saper valorizzare e gli altri. Un leader che opera con uno scopo crede intrinsecamente nel potenziale di crescita di ogni membro del team. Aiutare i dipendenti a prosperare offrendo opportunità concrete e mirate non solo approfondisce le competenze individuali, ma prepara anche la prossima generazione di leader, costruendo linee di successione interne che sono già naturalmente focalizzate sul purpose aziendale.

La quarta competenza è la capacità di comunicare per influenzare e avere impatto. Il leader deve essere un maestro nel trasmettere il "perché" del lavoro in una varietà di circostanze. Utilizzando strumenti e tecniche adatti a ciascun individuo, articola il purpose, coinvolge emotivamente i lavoratori e, cosa più importante, connette il loro scopo individuale a quello organizzativo, rendendo evidente e tangibile il contributo di ognuno al quadro generale.

Infine, l'ultima competenza - ma non meno importante - è promuovere l'inclusione. Un leader guidato dallo scopo comprende che la diversità è un moltiplicatore di impatto. Impegnandosi a essere un leader inclusivo e accogliendo proattivamente le differenze (incluse quelle culturali), il leader non solo favorisce l'assunzione di candidati di talento e allineati ai valori, ma costruisce anche un forte senso di comunità e legami più profondi nel team, essenziali per una collaborazione mirata e efficace.

In sintesi, i leader che padroneggiano queste competenze trasformano lo scopo da un'aspirazione a una pratica quotidiana, garantendo che le responsabilità fondamentali – dalla selezione delle persone alla navigazione del cambiamento – siano sempre orientate al purpose per generare risultati.

L'88% dei leader d'impresa interpellati nel rapporto o "State of Corporate Purpose 2025" di Benevity concorda sul fatto che le proprie strategie di impatto stiano attuando un processo di “future-proofing” per le loro attività. Questo risultato dimostra una chiara percezione che l'investimento nel purpose non sia più un costo, ma come una leva strategica in grado di rafforzare l’attrattività e la fidelizzazione delle persone, consolidare la relazione con i clienti e preparare l’organizzazione alle evoluzioni normative.