Che cos'è il purpose aziendale e perché serve chiarirlo?

Il purpose aziendale (lo scopo) da qualche anno ha smesso di essere il solito esercizio filosofico o un vago tentativo di branding. È uscito dall'angolo ed è diventato una leva strategica concreta, l'elemento che fa la differenza per la crescita e, soprattutto, per attirare e gestire le persone in impresa. Non è un optional carino: è un imperativo per chi vuole restare rilevante.

Le indagini globali lo confermano: l’89% della Gen Z ritiene la coerenza tra i propri valori e quelli dell’impresa il driver principale di un lavoro significativo (GEOPOP).

Ignorare questa esigenza significa rischiare di perdere i migliori candidati e minare l'impegno dei dipendenti in essere. 

Questo articolo esplora come le organizzazioni possono superare il purpose gap tra leadership e dipendenti, trasformando una dichiarazione aziendale in un motore di performance e fidelizzazione.

1. Cos'è il purpose in azienda?

Il purpose aziendale è il motivo per cui un’organizzazione esiste.
È uno dei tre elementi che compongono l'identità aziendale:

1. mission, ovvero la risposta al “cosa facciamo oggi?”. Questo è il core business attuale dell’azienda, i servizi che offre e l’attuale target;

2. vision, ovvero la risposta a “dove vogliamo arrivare?". Si tratta dell’obiettivo a lungo termine che l’impresa si è posta;

3. purpose, ovvero la risposta a “perché esistiamo?”. Si riferisce all’impatto positivo che l’impresa vuole generare sulla società.

2. Colmare il "Purpose Gap"

Nonostante l'importanza critica del purpose, molte organizzazioni faticano a integrarlo nella quotidianità. È allarmante notare che solo il 15% delle persone in prima linea e dei manager di medio livello percepisce di vivere il purpose aziendale sul posto di lavoro, rispetto all'85% dei dirigenti. 

Questo enorme divario, noto come purpose gap, indica che per la maggior parte del personale il significato del lavoro dipende ancora dalla posizione in organigramma, portando a disimpegno e ridotta produttività. 

Spesso, la radice del problema risiede in un fraintendimento del purpose stesso: viene confuso con iniziative di CSR, sostenibilità o diversità, diventando un termine generico privo di una visione strutturata e di un impatto pratico sulle operazioni. 
Le imprese di successo, invece, mettono il purpose al centro delle loro strategie di business e di gestione delle risorse umane, definendo chiaramente l'impatto che l’impresa ha sul mondo, al di là del semplice profitto.

I dati emersi dalla "Gen Z e Millennial Survey" di Deloitte confermano in modo inequivocabile che anche nel contesto italiano, il purpose è un fattore cruciale per l'engagement dei giovani. L'89% della Gen Z e l'81% dei Millennial italiani considerano l'avere un senso di scopo nel proprio lavoro un elemento fondamentale per la loro soddisfazione e il benessere complessivo.
Tuttavia, il quadro italiano rivela un interessante dicotomia etico-pragmatica:

• forte enfasi sul valore etico: c'è una chiara e fortissima domanda di lavoro significativo;
• minore propensione al rifiuto: nonostante questa domanda, i lavoratori italiani, in particolare i Millennial, mostrano una minore propensione rispetto alla media globale a rifiutare un incarico o un datore di lavoro sulla base di considerazioni puramente etiche o personali.

Questa apparente contraddizione suggerisce che la ricerca di un impiego significativo si scontra, o si fonde, con considerazioni più pragmatiche e contingenti, quali la sicurezza economica e la necessità di stabilità in un mercato del lavoro che è percepito come ancora incerto.

In questo scenario, non basta più comunicare un purpose ambizioso. La vera capacità di un'impresa di attrarre — e soprattutto di non farsi scappare i candidati migliori — dipende dal fatto che il suo scopo non sia solo autentico a parole, ma sia sostenuto da azioni concrete che contano. Tradotto: meno chiacchiere, più fatti.

3. Tre modi per definire il purpose aziendale

Una volta compreso che il purpose deve andare oltre le generiche dichiarazioni etiche, il passo successivo è identificare la tipologia che può essere applicata e integrata in modo efficace in tutta l'organizzazione. I ricercatori dell'Harvard Business Review hanno identificato tre modelli principali attraverso i quali un’impresa può incanalare il proprio Purpose: competenza, cultura e causa.

 

Una volta identificata la tipologia di Purpose (Competenza, Cultura o Causa), l'organizzazione deve sottoporlo a un test di realtà. Un purpose efficace deve essere autentico (onesto sul modo in cui l'impresa opera), rilevante (collegato alle mansioni quotidiane dei dipendenti) e pratico (realizzabile e vivibile ogni giorno, non solo aspirazionale). Solo superando questi test, i leader possono passare alla fase cruciale: rendere lo scopo reale per i team attraverso azioni e competenze di leadership mirate.

4. Come rendere il purpose reale attraverso la leadership

Una volta che un'organizzazione ha definito il proprio purpose in modo autentico e rilevante, si arriva alla fase cruciale: tradurre quella dichiarazione astratta in azioni e risultati tangibili per i dipendenti. Se il purpose deve davvero colmare il divario tra i vertici e la base, il ruolo del leader diventa insostituibile.

Il leader funge da ponte, l'agente di cambiamento che ha la responsabilità di attivare e allineare lo scopo individuale di ciascun membro del team con quello più ampio dell'organizzazione. Per svolgere questo compito, i leader non possono affidarsi solo alle competenze gestionali tradizionali, ma devono eccellere in cinque abilità umane e strategiche fondamentali.

 

In sintesi, i leader che padroneggiano queste competenze trasformano lo scopo da un'aspirazione a una pratica quotidiana, garantendo che le responsabilità fondamentali – dalla selezione delle persone alla navigazione del cambiamento – siano sempre orientate al purpose per generare risultati.

L'88% dei leader d'impresa interpellati nel rapporto o "State of Corporate Purpose 2025" di Benevity concorda sul fatto che le proprie strategie di impatto stiano attuando un processo di “future-proofing” per le loro attività. Questo risultato dimostra una chiara percezione che l'investimento nel purpose non sia più un costo, ma come una leva strategica in grado di rafforzare l’attrattività e la fidelizzazione delle persone, consolidare la relazione con i clienti e preparare l’organizzazione alle evoluzioni normative.