Il modello di lavoro della Gen Z

Ogni generazione plasma le aspettative sul datore di lavoro ideale in base al contesto socio-economico in cui cresce. I Baby Boomer prediligevano stabilità e benefit, la Generazione X si è concentrata su crescita e formazione, mentre i Millennial sono alla ricerca costante di uno scopo e di riconoscimento. Quali sono invece le priorità e i bisogni che definiscono il modello di lavoro della Generazione Z?

1. Cosa vuole la Generazione Z?

La generazione Z ricerca fiducia.

Il report 2025 “Workmonitor pulse gen z” di Randstad, ci racconta di una generazione la cui permanenza media in azienda nei primi 5 anni di carriera è la più bassa tra tutte le generazioni, solamente 1,1 anno contro 1,8 per i Millennials, 2,8 per la Gen X e 2,9 per i Baby Boomers.

Questa tendenza al job hopping viene spesso vista dalle aziende come una mancanza di lealtà, ma non è questo il caso. La generazione Z, infatti, “abbandona” il proprio datore di lavoro perché le sue aspettative di crescita professionale vengono disattese. Questa mancanza di fiducia porta con sé inevitabilmente a livelli sempre più bassi di engagement.

Questi dati vengono confermati anche dalla seconda edizione di Manpower Exchange 2025 dove emerge che negli ultimi 5 anni l’engagement dei talenti under 25 è calato dal 40 al 35% e questo perché oltre a non avere prospettive di crescita, non si sentono nemmeno supportati e ascoltati dal management.

Secondo il report di Randstad infatti solo il 60% della Generazione Z ritiene che i propri datori di lavoro siano realmente preoccupati e interessati al loro futuro. Può sembrare un risultato abbastanza soddisfacente se non venisse paragonato ai livelli di fiducia che hanno Millennials (68%), Gen X (72%) e Baby Boomer (76%).

2. L’intelligenza artificiale da alleato diventa una minaccia

La fiducia, non manca solamente verso il proprio datore di lavoro, ma anche nella prospettiva di trovare un nuovo ruolo che sia in linea con le proprie aspettative.

La generazione Z ha obiettivi a lungo termine ed è molto determinata a raggiungerli, ma come può crescere e avvicinarsi a questa realizzazione di sé se le aziende non creano più opportunità per gli entry level? 

Rispetto a gennaio 2024, il numero di offerte per figure entry level è calato, a livello globale, del 29%, questo perché tante mansioni, che vengono affidate a figure junior, oggi vengono automatizzate dall’intelligenza artificiale. 

L’intelligenza artificiale, in un mondo del lavoro che vede meno opportunità per i giovani, diventa quindi una minaccia (la preoccupazione nei confronti dell’AI per questa generazione è aumentata di 6 punti percentuali nell’ultimo anno passando dal 40% al 46%). 

L’ennesimo paradosso di questi giorni viene a crearsi proprio sul tema dell’AI, che oltre che assumere sempre più l’aspetto di una minaccia per i più giovani alle prime armi nel mondo del lavoro, è uno dei principali strumenti utilizzati da questa generazione per risolvere problemi lavorativi e per formarsi.

3. La scarsità dei talenti e la mancanza di competenze

In uno scenario di scarsità di talenti e competenze la generazione Z assume un atteggiamento molto propositivo: consapevole, finiti gli studi, di non avere gli strumenti necessari, ma fiduciosa sulle proprie capacità di apprendimento, è alla ricerca costante di opportunità di crescita.

Questo non sembra bastare alle aziende, infatti il 46% dei giovani della generazione Z dichiara di essere stato rifiutato per un lavoro perché non aveva le giuste competenze.

È anche vero però che lo sviluppo delle skills non viene percepito come un elemento strettamente necessario alla propria crescita professionale, solo il 12% della generazione Z infatti indica lo sviluppo continuo delle competenze come prioritario.

In conclusione le motivazioni del job hopping della generazione Z sono molto più profonde di quello che si possa pensare. Senza una particolare attenzione allo sviluppo concreto, tangibile e continuo delle competenze, un ambiente coinvolgente e caratterizzato da una leadership motivante e ispirazionale che supporti i progetti dei più giovani, questo turnover non farà altro che ampliare il divario e la scarsità di talenti.

4. Il lavoro: una delle esperienze di consumo più significative della nostra vita

Viviamo nell’economia dell’esperienza condivisa. È un tema rilevante tanto per le scelte di consumo che per le scelte di produzione.

Con riferimento alle scelte di consumo è sufficiente osservare che la maggior parte dei nostri acquisiti sia condizionata da giudizi di persone che nemmeno conosciamo (peer to peer). Google ha definito questo fenomeno Momento Zero di Verità, ossia la crescente attitudine dei consumatori a scegliere sulla base di chi ha già vissuto l’esperienza di acquisto e di consumo stesso.

Per ciò che concerne le scelte di produzione (imprese), l’economia dell’esperienza condivisa tende a ridefinire il focus della customer centricity: mettere al centro il cliente oggi implica spostare il focus dal prodotto e/o servizio offerto al livello di esperienza che il cliente può vivere sin dalle prime fasi del proprio customer journey.

Ma che cosa è un’esperienza di consumo, oggi, all’interno della sharing e della on-demand economy? Il mio personale punto di vista è che oggi l’esperienza di consumo tende ad assumere un significato nell’atto di condivisione stesso. Per le generazioni native digitali l’esperienza è tale solo se è trasformabile in meta-temi narrativi da condividere, meglio se su Instagram attraverso contenuti temporanei come le storie.

A questo punto è doveroso riflettere su quanto questa considerazione sia valida anche per l’esperienza lavorativa. In linea di principio, il potere delle conversazioni tra pari oggi non dovrebbe essere mai trascurato, a prescindere dal contesto di riferimento, data la portata virale che le conversazioni possono assumere all’interno dei canali digitali.

Inoltre, a ben riflettere, il tempo che dedichiamo al lavoro è espressione di una delle esperienze più rilevanti della nostra vita. Questo perché, mentre lavoriamo, consumiamo l’unica risorsa che ad oggi non possiamo davvero rigenerare, ossia il nostro tempo. Il tempo consumato non ritorna e pertanto deve essere vissuto nel migliore dei modi possibili.

Questo significa che per un nativo digitale, abituato a condividere una storia sulla propria vita personale, è quasi naturale condividere una storia anche sulla propria esperienza lavorativa. Il passaparola digitale, sempre più rilevante nel condizionare le decisioni delle persone, irrompe anche nei contesti lavorativi e potrebbe avere un impatto significativo sulla capacità di un’impresa di attrarre e trattenere i migliori talenti.

Una logica conseguenza di quanto appena scritto è che un’efficace strategia di employer branding oggi non può più essere solo auto referenziata, attraverso il lancio di stimoli comunicativi, ma deve essere in grado di abilitare conversazioni tra pari sulla rilevanza del brand come valido datore di lavoro.

5. L'allineamento del valore offerto dall'impresa ai candidati da attrarre

Allineare le fonti del valore interne ad un'impresa a supporto dei processi comunicativi per il recruiting implica innanzitutto accettare che la comunicazione d'impresa non sia più estemporanea e casuale.

In altri termini, diventa mandatorio liberarsi dalla trappola di comunicare ciò che è facile comunicare per concentrarsi su ciò che è davvero rilevante comunicare, ossia i propri fattori critici di successo.

Per affrontare questa sfida la prima attività da svolgere consiste nella formalizzazione del nucleo strategico di impresa, mettendo in evidenza - nel caso specifico - le principali motivazioni per essere scelti come un valido datore di lavoro. Formalizzare il nucleo strategico implica riflettere su elementi chiave dell'impresa e le domande che seguono possono rappresentare una valida traccia da seguire:

• perché esistiamo come impresa? (missione);
• cosa vogliamo diventare? (visione);
• cosa è importante per noi? (valori);
• quali mete dobbiamo raggiungere? (obiettivi strategici);
• qual è il DNA dell'impresa? (cultura aziendale);
• perché dovremmo essere scelti come posto di lavoro? (employee value proposition).

La formalizzazione del nucleo strategico di impresa dovrebbe risultare non in semplici "statement" da inserire in siti web, presentazioni e business plan. Il nucleo strategico dovrebbe permeare lo storytelling aziendale perché se, come afferma Simon Sinek, le aziende di successo sono quelle animate da un ideale profondo (un perché - why), saper comunicare in modo efficace il proprio nucleo strategico aumenta le possibilità di essere scelti, sia dai clienti che da possibili candidati da attrarre.

Lo step successivo consiste nella determinazione dei fattori critici di successo (FCS) aziendali. Come affermano Bullen e Rockart, i fattori critici di successo sono quel numero limitato di aree in cui il raggiungimento dei traguardi attesi porta a performance competitive di successo sia a livello di singolo individuo, sia a livello di settore o organizzazione.
Una delle metodologie più agili per rilevare i FCS è quella suggerita da David Parmenter attraverso la conduzione di workshop per rendere esplicito il pensiero del management e, con l'impiego di mappa causali per distinguere i fattori di successo dai fattori critici di successo.

Semplificando, si può affermare che questi ultimi sono i fattori che impattano su un maggior numero di altri fattori di successo.

Una volta formalizzati, i FCS devono essere rappresentati attraverso una metodologia visuale e sintetica che possa agevolmente orientare i processi comunicativi di impresa. La metodologia in questione è il Business Model Canvas Comunicativo, direttamente derivato dal Business Model Canvas e ideato per allineare i processi comunicativi di impresa verso ciò che è davvero rilevante per la stessa.

La figura ne illustra un esempio specificamente ideato per supportare la comunicazione della strategia di employer branding. Questo modello, di elaborazione propria, agevola l'identificazione e la catalogazione dei FCS in specifiche aree di valore, quali:

• la rete di valore all'interno dell'impresa, sia in una prospettiva organizzativa (orgoglio di appartenenza ad un gruppo), che individuale (livello di coesione e lavoro in team);
• l'organizzazione interna del lavoro, mettendone in luce aspetti distintivi, innovativi e qualificanti per le persone;
• le risorse chiave, che un'impresa è in grado di mettere a disposizione dei propri lavoratori;
• l'employee value proposition qui rappresentata attraverso il modello del TRUST formulato da Great Place to Work;
• le dinamiche relazionali all'interno dell'impresa, con specifico riferimento al livello di fiducia tra le persone e di engagement rispetto agli obiettivi da raggiungere;
• le caratteristiche del target a cui comunicare, differenziando - se necessario - tra le persone da attrarre e quelle da trattenere in impresa.

Quest'ultimo aspetto meriterebbe un approfondimento specifico da dedicare alla costruzione delle buyer personas, ossia un archetipo di persona ideale, utile per comprendere meglio i bisogni e i comportamenti di gruppi specifici di potenziali lavoratori.

Questa metodologia si adatta bene a strategie di comunicazione di tipo inbound, ossia strategie basate sulla produzione di contenuto informativo ed educativo per attrarre persone in target.

6.  La matrice di posizionamento per comunicare il valore offerto

La definizione del posizionamento è possibile attraverso il collocamento nella matrice dei fattori critici di successo delineati e inseriti nel Business Model Canvas Comunicativo. Ci saranno fattori più espressivi delle attuali condizioni dell’impresa intesa come datore di lavoro (posizionamento da consolidare), mentre altri fattori potrebbero delineare il percorso di sviluppo intrapreso per essere più attrattivi nel mercato del lavoro (posizionamento di estensione e di rottura).

Questa matrice è molto utile sia in sede di pianificazione dei messaggi da comunicare, sia in sede di reporting. In sede di pianificazione, ad ogni posizionamento può essere associato un peso specifico che andrà direttamente ad influenzare gli investimenti comunicativi. A titolo esemplificativo, un’impresa poco nota e quindi meno competitiva sul mercato del lavoro, dovrebbe concentrarsi maggiormente sul presente per raccogliere consensi su quanto oggi possa essere considerata come una valida opportunità dove intraprendere una carriera professionale.

Al contrario, un’impresa di successo e già nota sul mercato, potrebbe sbilanciare parte del proprio piano editoriale per raccontare i fattori critici di successo su cui sta costruendo la propria visione di sviluppo (estensione e/o rottura).

In sede di reporting, invece, questa matrice consente di cogliere per quale tipo di contenuto (consolidamento, estensione, rottura) si sono raggiunti i migliori risultati come,  ad esempio, il maggior numero di curriculum in target per specifiche posizioni aperte.

In un contesto economico e sociale caratterizzato da information overload, un’efficace attività di comunicazione diventa fondamentale per sviluppare forme dirette e contestuali di comunicazione. Il punto di partenza è un metodo rigoroso da valorizzare con la più opportuna tecnologia in grado di derivare dai dati raccolti utili insight per indirizzare il processo decisionale.

Costruire un sito e un blog ricco di touchpoint comunicativi (es. chatbot) per interagire con chi ci naviga e per raccogliere informazioni sugli stessi, consente di definire percorsi comunicativi più personalizzati per alimentare nel tempo relazioni improntate sulla fiducia: questo è un presupposto imprescindibile per aumentare i tassi di conversione (es. numero di curriculum in target ricevuti).

Per quanto importante, la comunicazione da sola non è in grado di creare un efficace posizionamento dell’impresa come datore di lavoro, se questa non effettua gli opportuni investimenti per essere allineata con il contesto competitivo di riferimento.

Oggi, la parola chiave di riferimento è digital transformation, sia per ciò che concerne gli ambienti lavorativi, sia per ciò che concerne le modalità di organizzazione e coordinamento del lavoro. Entrano in gioco aspetti come lo smart working, la trasparenza e la condivisione delle informazioni, l’affermarsi di nuove skills (hard e soft) e l’emergere di nuovi modelli di riferimento sempre più integrati tra vita lavorativa e vita professionale (work-life integration).

7. Domande frequenti sulla Gen Z e il mondo del lavoro

Perché la Gen Z cambia lavoro così spesso? Secondo il report Workmonitor pulse Gen Z di Randstad, la permanenza media in azienda nei primi cinque anni è di 1,1 anno, contro 1,8 dei Millennials. La causa principale non è la scarsa lealtà, come spesso si legge, ma il fatto che le aspettative di crescita professionale vengono disattese. Il dato di Manpower Exchange 2025 conferma: l'engagement degli under 25 è sceso dal 40 al 35% in cinque anni.

Quanto pesa l'intelligenza artificiale sul lavoro dei giovani? Le offerte per figure entry level sono calate del 29% a livello globale rispetto a gennaio 2024: molte mansioni che venivano affidate a profili junior oggi sono automatizzate. In parallelo, la preoccupazione della Gen Z nei confronti dell'AI è cresciuta di sei punti in un anno, dal 40 al 46%.

Cosa cerca la Gen Z in un datore di lavoro? Sempre secondo Randstad, solo il 60% della Gen Z ritiene che il proprio datore di lavoro sia realmente interessato al loro futuro: 16 punti in meno rispetto ai Baby Boomer. Le tre cose che chiedono: fiducia, prospettive di crescita visibili, leadership che ascolta.

Come si costruisce una strategia di employer branding per la Gen Z? Il punto di partenza è la formalizzazione del nucleo strategico dell'impresa (missione, visione, valori, employee value proposition) e dei suoi fattori critici di successo, secondo la metodologia descritta da Bullen e Rockart. Strumenti come il Business Model Canvas Comunicativo e la matrice di posizionamento aiutano a tradurre questo lavoro in scelte concrete di pianificazione editoriale.