Too big to be counted: la misurazione delle performance digitali

Secondo Bernard Marr - business influencer di fame mondiale - tra il 2013 e il 2015 abbiamo prodotto più dati che in tutta la storia dell'umanità. Ne generiamo costantemente e quasi tutti sono ormai di natura digitale. Siamo tuttavia in grado di impiegarli efficacemente? I big data ci rendono decisori migliori?

Auto a guida autonoma sicure, cure mediche più efficaci, previsioni meteorologiche affidabili che consentiranno agli agricoltori di ottenere raccolti migliori: i big data sono la chiave per un futuro straordinario, perché ci rivelano schemi e connessioni che migliorano significativamente le nostre vite, anche in contesti difficili come quelli pandemici.

Come aiutare i CXO aziendali a prendere decisioni in comitati di direzione? Come è possibile promuovere una visione globale della performance che includa anche quella digitale? 

In questo articolo cercheremo di mettere in luce le principali sfide che i decisori aziendali dovranno affrontare nei mesi a seguire, per ritornare ad essere competitivi nel next normal che verrà. La chiave di lettura proposta è che nuovi scenari competitivi cambiano le logiche per la creazione di valore e, di conseguenza, dovrebbero cambiare anche i processi di management e le metriche impiegate per misurare le performance aziendali.

1. Digital Transformation e Accounting: l'automazione di processo a supporto della misurazione delle performance 

La relazione che esiste tra la digital transformation e il mondo dell'accounting in senso ampio è stata quasi sempre osservata nella dimensione dell'automazione di processo, per efficientare la produzione dei dati, minimizzare i margini di errore, aprirsi alla collaborazione in tempo reale e per introdurre elementi di dinamicità nell’analisi, fino alla dimensione predittiva e contestuale.

Tuttavia, la trasformazione digitale sta avendo impatti maggiormente significativi sulla relazione impresa-cliente (customer experience) e sulla possibilità di innovare le logiche con cui un’impresa può creare valore, attraverso nuovi modelli di business. Su questi due fronti si collocano le sfide future per i manager di impresa perché è qui che si annidano le principali minacce e opportunità per il next normal che verrà.

La digital transformation è puro cambiamento, un cambiamento che sempre più spesso si manifesta in forma discontinua e in modo pervasivo sia all’interno delle nostre vite personali che professionali. Il Covid-19 ha permesso di cogliere i limiti dell’avversità al cambiamento perché ci ha catapultato in un contesto competitivo contact-free o a prossimità ridotta, mettendo in seria discussione la continuità del business.

In questi mesi caotici, essere in linea con i trend della digitalizzazione ha fatto la differenza: le imprese che hanno affrontato la digital transformation non come tappa da esplorare lentamente ma come opportunità da cogliere velocemente hanno sofferto meno gli impatti del virus, non ne hanno risentito e addirittura c’è chi ci sta guadagnando. In questo scenario le logiche di creazione del valore cambiano e, di conseguenza, dovrebbero cambiare anche le metodologie, gli strumenti e gli indicatori per la pianificazione, la programmazione e il controllo delle attività aziendali.

2. Promuovere la logica omnicanale dell'impresa

Il punto di partenza per non subire gli impatti del cambiamento è prendere atto della sua portata. Digital transformation non significa dire addio alla dimensione offline del business, ancorché quest’ultima sia oggi profondamente minacciata. Ma la crisi pandemica che stiamo vivendo non potrà durare per sempre e la dimensione offline del business, soprattutto quella retail, tornerà ad occupare una nuova posizione rilevante, meno transazionale e più esperienziale per favorire il collegamento tra clienti, prodotti, luoghi, momenti di acquisto e di co-creazione del valore.

Questo significherà promuovere maggiormente la logica omnicanale dell’impresa, ossia una tendenziale perfetta integrazione tra i diversi canali - online ed offline - su cui si opera. È stato coniato un nuovo termine per descrivere questo trend: phygital, ossia una dinamica in cui fisico e digitale si ibridano per favorire un’interazione senza soluzione di continuità tra brand e persone.

La vera sfida da affrontare non consiste tanto nell’adozione di nuove tecnologie, quanto piuttosto nell’integrazione delle diverse dimensioni di un business per soddisfare le aspettative esperienziali di clienti sempre più digitali nelle loro scelte di consumo.

3. Quali prospettive valutare per la misurazione delle performance?

In questo scenario, quali prospettive valutare per la misurazione delle performance? Kaplan e Norton ci hanno insegnato che si dovrebbe misurare solo ciò che serve e non ciò che è facile misurare.

Oggi misurare è molto semplice perché siamo immersi in un’era gestionale di profonda information overload: secondo Bernard Marr quest’anno ci sono in rete circa 44 zettabyte di dati (440 miliardi di gigabyte). Purtroppo la maggior parte (95%) non viene mai analizzata e meno del 50% dei dati strutturati raccolti tramite sistemi IoT viene utilizzato a supporto dei processi decisionali (Cisco, 2018).

Inoltre, in presenza di un eccesso di informazioni, il lato razionale del nostro cervello entra in stallo e può spingerci a compiere scelte decisamente sbagliate. È un tipico caso di bias cognitivo noto anche come “teoria delle fette sottili” secondo il quale in presenza di information overload la logica e la razionalità possono venire meno anche in persone intelligenti e istruite, spingendole a compiere scelte in modo rapido e sulla base di semplici intuizioni (Morin, Renvoisé, 2019).

Stiamo misurando ciò che davvero conta?

Le metriche utilizzate sono allineate alla dimensione omnicanale dell’impresa, necessaria per competere oggi? E qualora lo fossero, quante metriche si stanno utilizzando? Se la risposta all’ultima domanda è “decine”, si è fuori strada a meno che non si stiano già adottando avanzate forme di intelligenza artificiale in grado di stabilire relazioni causali tra le stesse, al fine di fornire utili insight per decidere.

È giunto il momento di integrare nei tradizionali processi di misurazione delle performance le nuove metriche imposte dalla digital transformation, al fine di monitorare l’efficace presidio dei nuovi modelli di customer journey. Non è una sfida facile perché entrano in gioco una nuova moltitudine di metriche per integrare l’online e l’offline. Tenuto conto che la performance online può essere misurata in ogni sua micro dimensione, il rischio di non essere efficaci è molto alto.

4. Il Digital Customer Journey Score (DCS) per supportare i decisori di impresa

Per supportare i decisori di impresa, DD ha ideato il Digital Customer Journey Score (DCS), un indice sintetico per integrare nella misurazione delle performance la dimensione relativa ai canali digitali. In qualità di indice sintetico, è in grado di esprimere la maturità della presenza digitale dell’impresa, ossia la competenza nel presidiare efficacemente le diverse fasi del digital customer journey.

Disporre di un solo valore numerico offre il vantaggio di semplificare la comprensione dei fenomeni competitivi nei canali digitali, age- volando al contempo la comunicazione della performance sia all’interno, sia all’esterno dell’impresa. L’indice è calcolato attraverso il framework metodologico del Balanced Scorecard, una delle innovazioni manageriali più importanti degli ultimi decenni per la misurazione delle performance e per allineare la gestione aziendale alle priorità strategiche dell’impresa.

Uno degli aspetti più distintivi riguarda le prospettive di analisi che si focalizzano sulle fasi del digital customer journey, per le quali sono state definite un numero limitato di aree della performance da monitorare con altrettanti limitati indicatori. L’alimentazione degli indicatori avviene con un software in cloud, il Digital BSC, e consente di calcolare il Digital Customer Journey Score: un solo numero per governare gli altri, per limitare l’information overload e per orientare l’attenzione dei decisori aziendali solo verso ciò che conta.

5. Tentacle Magazine: orientarsi nell'oceano digitale

Tentacle Magazine è il nuovo prodotto editoriale di DD ideato in una logica omnicanale per stimolare riflessioni strutturate su come affrontare le sfide indotte dal cambiamento imposto dalla trasformazione digitale, in una prospettiva di globalizzazione che tenga conto degli stimoli e degli impatti da questa derivanti.

Gli articoli proposti coniugano il rigore del metodo con un taglio editoriale fresco, ma sempre incline a mettere in evidenza le implicazioni manageriali che possono essere desunte dai temi trattati.

Il primo numero nasce nel pieno della seconda ondata del coronavirus e non può non tenerne conto. Non mancheranno riflessioni sul settore sanitario e sui trend digitali che ci attendono per il prossimo anno. Guardiamo avanti.